裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场 合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。本文从心理学角度，谈谈裁员事件后的 幸存者的心理感受及其影响。
04年12月26日，印度洋发生了震惊全球的大海啸，顷刻间便夺走了数国十多万人的生命，使数百万人流离失所。海啸过后，有心理专家警告说，印度洋地震的幸存者正在面临一系列的心理疾病――由于感到自己幸存下来而同伴却相继死去的“罪过”，幸存者很可能面临自杀的危险。
“面对26日这样类型的巨大灾难，总会有6％到8％遭到心理创伤的幸存者最终选择了自杀。”这位心理学家说。
这也让人联想起美国遭受“9.11”恐怖袭击后的情形。经历了袭击事件的纽约市民承受着巨大的精神伤害和心理压力，不少人患上各种奇怪的精神疾病，自杀案件屡屡发生。这一事件带来的心理阴影至今仍未能完全消除。
人类是最富有情感的动物，也正因如此使得人在面临灾难性突发事件时会表现得无比脆弱。有心理学家把灾难的经历者出现的种种病态称为“幸存者综合症（Survivor Syndrome）”。而且“幸存者综合症”也会在企业中出现。
裁员，企业的海啸
进入上世纪90年代，组织行为研究者们提出了“幸存者综合症”的概念，并归纳了“幸存者综合症”的表现形式。奥尼尔与莱恩于1995年发表在《管理执行学刊（Academy of Management Executive）》的一篇论文可算是关于“幸存者综合症”的经典论述之一。文章指出，工作没有安全感使人们遭受莫大的工作压力，出现愤怒、焦虑、嘲讽、怨恨、屈从、愤世嫉俗、过度疲劳、消极怠工，甚至辞职等一系列情感现象。以后其他学者又增加了超负荷、士气低落、精疲力竭、无效率和易冲突等表现。
裁员，是组织中能导致“幸存者综合症”的最普遍的突发事件之一。
通常情况下，裁员事件后的幸存者会有积极的心理感受，因为他们毕竟保住了工作，感到应当更加珍惜生存的机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑。幸存者不知自己的位子是否牢靠，对公司的战略方向也无从把握，他们可能自问是否下一个厄运就会降临到自己头上。一时间，组织中的人精神萎靡不振，丧失工作热情，还可能造成毁灭性的心理打击，其结果不仅使组织丧失宝贵的人力资源，而且因出现怠工行为、躲避行为、极大地降低组织绩效。很明显，幸存者综合症促使组织的高效率运行功能发生紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。
控制裁员“幸存者综合症”
那么，就组织而言，怎样才能更好地应对“幸存者综合症”现象呢？
至今的众多研究提出的对策，可以分为改变组织文化、改变工作内容（平衡工作和生活）和改变工作环境等三个方面，但看来这些研究还未能给出完全令人满意的解答。
有一点认识是一致的，即“幸存者综合症”的出现与裁员是否公平高度相关。公平理论认为，每个人会将自己的投入产出比率与别人的投入产出比率做比较，如果他认为自己的该比率与他人的该比率不相等，一种不公平感便产生了。即所谓的“不患寡而患不均”。
“幸存者综合症”出现的根本原因是，虽然那些没被解雇的员工是很幸运的，因为他们的投入（努力工作）而得到相应的产出（被雇佣），他们理应感到高兴才对；但是他们会将自己得到的产出与被裁掉员工得到的产出（被解雇）相比较。在对整个裁员过程不了解，尤其是裁员的消息是突然之间传达给他们的情况下，一种不公平的感觉便会产生：所有的员工都是同样的投入，可得到的产出却是迥然不同，一部分人被解雇，另一部分人幸存下来
通过比较，那些有幸没被解雇的人很容易得出一个结论：无论自己如何效忠于公司，将来的某一天很可能也会被裁掉！这也就是“幸存者综合症”的主要原因。
因此，要想防止“幸存者综合症”的发生，必须使留下来的员工消除对可能被裁掉的顾虑。在当前激烈的竞争环境中，企业裁员有时是一种迫不得已的手段，可能被裁掉是一种不可预测的事情。因此关键是让员工虽然知道有可能也被裁掉，但对裁员不再感到恐惧。
如果所有员工都清楚公司裁员的动机是对公司整体有利的，相信即使自己被裁掉也会受到公司很好的待遇，那么那种恐惧感可能便会消失。通过全方位的措施使，如果所有员工都能够及时地、完整地从他们所信任的信息渠道得到关于裁员的尽可能多的消息，使他们了解选择被裁员工的标准及过程，使他们积极主动地参与到裁员的整个过程中，使他们看到公司是如何很好的安抚被裁掉的员工，这样“幸存者综合症”就会大大减少。
对很多裁员来说，企业不但没有增效，反而因士气低落而减效。这主要是因为这些公司更多地把注意力放在该如何安抚被裁掉的员工，而忽略了那些幸存下来员工的消极反应。
因为目睹“悲剧”的发生，留下来的员工可能出现情绪低落、焦虑、恐惧、消极怠工等情绪，从而影响工作效率，这种现象被称为裁员的“幸存者综合症”。
来源：中国经营报
扩展阅读：
企业为什么裁员
裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
企业如何裁员
[RUN]
裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。
1.理念先行
在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。
以联想为例，联想的“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚、奉献。如果以此为出发点，裁员确实是无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。但是“家”的含义是不是就仅仅是上述内涵呢？应当看到：“责任”恰恰是一个家庭的核心和基础。只有家庭成员对家庭承担责任，家庭才能维系，家庭才能发展：“价值”则是家庭成员对家庭最大的贡献，为家庭创造价值，才能得到家庭更多的关爱和温暖。当家庭成员不再为家庭承担责任、创造价值时，就要“离家出走”，一种是主动的离家，一种是被动的离家，即裁员。
“家”文化并不是说就不能裁员，即便是“家”文化，也不是绝对的稳态。要让员工知道，企业与人力资源的关系是动态的，以前的“家”文化是“家长”文化，是不健康、不完整的。要赋予“家”文化以新的含义。家文化和亲情文化本身没有错，人性化管理也是一个趋势。但是文化本身要不断创新，要不断去丰富文化的内涵，文化才能不断发展，不断丰富而充满活力。
2.柔性化与人性化
裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。
虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。
3.上升期裁员
企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。
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